當(dāng)年創(chuàng)始人盛田昭夫曾被譽(yù)為日本的經(jīng)營(yíng)之圣，伴隨著日本經(jīng)濟(jì)力量的強(qiáng)盛，帶領(lǐng)索尼成為全球著名的跨國(guó)公司，虧損、賣樓、逃離中國(guó)、要破產(chǎn)？索尼的日子越來(lái)越不好過(guò)。

索尼怎么了？是什么讓索尼走到了今天的局面？

當(dāng)索尼前常務(wù)理事、機(jī)器人研發(fā)負(fù)責(zé)人士井利忠寫(xiě)了一篇《績(jī)效主義毀了索尼》這篇文章時(shí)，很多人可能也同意他的觀點(diǎn)，即認(rèn)為績(jī)效主義的引入破壞了日本企業(yè)原本具有優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)思想和組織氛圍，把索尼帶入衰退的深淵。

井利忠認(rèn)為績(jī)效主義的施行，一方面在公司播下了自私自利的種子，使每個(gè)人的工作只關(guān)心自己的考核業(yè)績(jī)，曾經(jīng)引以為傲的團(tuán)隊(duì)精神和挑戰(zhàn)精神因此消失殆盡；而在另一方面，績(jī)效主義的實(shí)施增加了公司的管理成本，讓公司的主要精力被用來(lái)監(jiān)督、考核，迷失了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的初心，是一種本末倒置。因而，天外伺郎同時(shí)指出，績(jī)效主義使企業(yè)失去了“自由、豁達(dá)和愉快”的氛圍，讓員工抑郁、企業(yè)茫然。

真的是績(jī)效害死了索尼嗎?

我想看問(wèn)題的角度不同,得出的結(jié)論也不一定相同,因?yàn)榭?jī)效只是一個(gè)最外在的表現(xiàn)形式,真正的核心還是績(jī)效背后的企業(yè)經(jīng)營(yíng)思維和戰(zhàn)略布局能力.

       管理學(xué)大師德魯克在若干本經(jīng)典著作里面均寫(xiě)到管理的本質(zhì)是:為客戶創(chuàng)造價(jià)值.脫離這一個(gè)原點(diǎn)的任何做法都會(huì)讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入萬(wàn)劫不復(fù)的地步,比如曾經(jīng)中國(guó)排名第一的三鹿、冠生園等等都會(huì)遭遇滅頂之災(zāi)。而作為管理手段之一的績(jī)效本身是否能夠有效的傳遞客戶價(jià)值本身？這是我們必須面對(duì)和正視的問(wèn)題？因?yàn)檎劦娇?jī)效，傳統(tǒng)意義上我們就不得不談大量的量化指標(biāo)、不得不談數(shù)據(jù)化表現(xiàn)方式等內(nèi)容。

但是經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)到底是什么？很多人的回答是財(cái)務(wù)指標(biāo)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、利潤(rùn)額等等一大批董事會(huì)、股東要求的數(shù)據(jù)報(bào)表等，而對(duì)CEO的績(jī)效考核、對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效考核是確保其完成業(yè)績(jī)目標(biāo)最有利的傳導(dǎo)武器。

我們來(lái)看一家叫金士頓的公司，他的兩位創(chuàng)始人杜紀(jì)川和孫大衛(wèi)都是華人，他們相信“人之初，性本善”和“己所不欲，勿施于人”的經(jīng)營(yíng)理念植入企業(yè)當(dāng)中，員工上班不打卡、無(wú)績(jī)效考核，但是這家公司在存儲(chǔ)器領(lǐng)域卻稱霸世界20年，現(xiàn)在，金士頓每年?duì)I收超過(guò)65億美元了，并且，連續(xù)20多年一直占據(jù)著全球內(nèi)存模組廠的龍頭寶座，依然堅(jiān)持這樣管理。

與眾不同的管理文化與商業(yè)價(jià)值觀，是金士頓最為特殊和傳奇的部分。“尊敬、忠貞、公平、彈性與適應(yīng)性、對(duì)員工投資、工作樂(lè)趣”，則是這種文化和價(jià)值觀的核心。在管理上，除了工廠生產(chǎn)線排程以及財(cái)務(wù)規(guī)劃，金士頓從不采用MBA的學(xué)說(shuō)去管理公司，也發(fā)自內(nèi)心的不相信MBA那一套。在金士頓，員工上班不用打卡，也沒(méi)有KPI，他們強(qiáng)調(diào)以人為本，利他優(yōu)先。內(nèi)部，公司優(yōu)先考慮員工利益；外部，則優(yōu)先考慮客戶利益。別人相信制度和約束，相信人性本惡，威逼利誘，陰謀詭計(jì)駕馭人，他們相信人之初，性本善，相信將心比心，努力建立善性循環(huán)。有員工剛?cè)肼毦团龅剿饺耸虑橐�處理，按其他公司慣例這沒(méi)假可請(qǐng)，要繼續(xù)上班，孫大衛(wèi)知道后，主動(dòng)放假，薪水照拿；還有員工照料父母，幾個(gè)月不上班，一樣薪水照拿……

有沒(méi)有好心被當(dāng)驢肝肺的呢？有，借給錢，給過(guò)錢的，也有少數(shù)不還就離職的，被關(guān)照，甚至特別被關(guān)照的，也有背叛的。但杜紀(jì)川、孫大衛(wèi)不計(jì)較，也不在意，理由是：“即使很好的生意，也總是有虧的，但總會(huì)賺多輸少。”這種文化最終為金士頓建立起高度忠誠(chéng)、專業(yè)、默契而且高效的團(tuán)隊(duì)。“不光是齊心，還包括效率，很多事交代下去就不用寫(xiě)紙條，叫他去什么地方也不用畫(huà)地圖，遇到事他自己有經(jīng)驗(yàn)解決，不用再問(wèn)你，你和他都更高效。”

還有當(dāng)年名噪一時(shí)的“軟銀孫正義收購(gòu)案”14.5億美元賣出，4.5億美元買回。杜紀(jì)川談到這件事，依然不停感嘆：“我們?cè)��?jīng)一貧如洗過(guò)，然后又經(jīng)歷這樣的財(cái)富起伏。大有一種‘千金散盡還復(fù)來(lái)’的人生體驗(yàn)”， 為了堅(jiān)持自己的文化，他們甚至一直拒絕公司上市。這也是金士頓另外一個(gè)令人稱奇的地方：無(wú)貸款，無(wú)融資，不上市。在一個(gè)日新月異的行業(yè)，像老干媽一樣，用最傳統(tǒng)和樸實(shí)的理念，干出了最頂尖的成績(jī)。“因?yàn)樯鲜泄�司文化和我們完全不同，完全講利益。我不相信人生價(jià)值是追求每一季或每一年的績(jī)效一定成長(zhǎng)，如果有一季的績(jī)效沒(méi)達(dá)成，那又怎么樣呢？”孫大衛(wèi)說(shuō)，“所以，放輕松點(diǎn)，反正我們也不缺錢，也不要獲利了結(jié)，股票不用上市，可以維持我們自己的文化。”堅(jiān)持用這樣一套大家認(rèn)為不會(huì)成功的理念去發(fā)展公司，并且證明了——人與人之間是可以建立良性的、善的循環(huán)的，而善的循環(huán)也會(huì)有領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)力；公司與員工、伙伴之間，不用那么嚴(yán)苛，功利，甚至錙銖必較地殘酷，也是能夠成功的。

還有一家公司叫海底撈，在KPI上走過(guò)很多彎路。有人說(shuō)你們火鍋店服務(wù)真好，我有個(gè)眼鏡，就給一張眼鏡布；我杯子里的水還沒(méi)喝完，他就又給我加滿了。所以把類似這樣的經(jīng)驗(yàn)在門店推廣，并進(jìn)行了細(xì)化：例如杯子里的水不能低于多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則KPI分?jǐn)?shù)要扣0.05分�？蛻粽f(shuō)豆?jié){我不喝了，不用加了，不行，必須給你加上。還有最有著名的手機(jī)套，有的客人說(shuō)不用，服務(wù)員說(shuō)我給你套上吧，客人說(shuō)真不用，結(jié)果他趁你不注意的時(shí)候，把手機(jī)給你套上。于是后期就不對(duì)量化的指標(biāo)做具體的考核，那么就在考核一些間接指標(biāo)。考核翻臺(tái)率是多少。因?yàn)榉�臺(tái)率高就證明你的服務(wù)滿意度高啊，翻臺(tái)率高不就意味著賺錢多了。結(jié)果發(fā)現(xiàn)顧客說(shuō)：海底撈的生意真是好啊，明明定了位置的，但是就是晚到了幾分鐘結(jié)果就沒(méi)有位置了。經(jīng)過(guò)了一系列的調(diào)整和摸索以后，海底撈不在用量化的指標(biāo)進(jìn)行公司的KPI考核，去掉所有KPI，只考核一個(gè)柔性指標(biāo)，用：1：顧客滿意度；2：?jiǎn)T工積極性；3：干部培訓(xùn) 用張勇的話說(shuō)三個(gè)方面進(jìn)行門店的績(jī)效考評(píng)，顧客滿意度可能沒(méi)辦法用指標(biāo)去描述，但是我們可以感知。包括人的努力程度也是，沒(méi)有辦法用指標(biāo)去證明，但是我們的顧客、同事、包括去檢查的人，都可以感知到。所有的店分成ABC三級(jí)， A級(jí)是要表彰的，B級(jí)就在這兒待著，C級(jí)要輔導(dǎo)。但是我不會(huì)扣你錢，會(huì)給你一定的輔導(dǎo)期，超過(guò)這個(gè)輔導(dǎo)期依然干不好，這個(gè)店長(zhǎng)就要被淘汰。在張勇看來(lái)，餐飲這個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)了幾千年后，一直建立不起一套現(xiàn)代化的管理機(jī)制，就是因?yàn)樗�的勞�?dòng)密集特質(zhì)，低附加值特質(zhì)，“碎片化”特質(zhì)。

張勇說(shuō)：我們不僅不考核各店的利潤(rùn)，我們也不考核營(yíng)業(yè)額和餐飲業(yè)經(jīng)常用的一些KPI，比如單客消費(fèi)額等。因?yàn)檫@些指標(biāo)也是結(jié)果性指標(biāo)。如果一個(gè)管理者非要等這些結(jié)果出來(lái)了。知道生意好壞，那黃瓜菜早就涼了。這就等于治理江河污染，你不治污染源，總在下游搞什么檢測(cè)、過(guò)濾、除污泥，有什么用?”

  公司把結(jié)果指標(biāo)作為目標(biāo)分解到每個(gè)部門和員工身上，然后按此進(jìn)行考核、激勵(lì)和懲罰的做法，聽(tīng)起來(lái)科學(xué)，很有道理，但做起來(lái)太難了。因?yàn)槠髽I(yè)績(jī)效是所有員工協(xié)作勞動(dòng)的結(jié)果，每個(gè)部門和員工的作用不同，指標(biāo)就應(yīng)該不一樣。怎么確定這些指標(biāo)，必須要懂行的人做才行，否則一定會(huì)撿了芝麻丟了西瓜。我說(shuō)的懂行，可不是懂人力資源，而是要懂得做生意和管理的人。  

管理有模式，無(wú)定式，講嚴(yán)謹(jǐn)性，也講藝術(shù)性。因?yàn)樵谶@背后，繞不開(kāi)人性。而你考核什么，員工就會(huì)關(guān)注什么，更重要的每一個(gè)KPI指標(biāo)背后，都有一個(gè)復(fù)仇的女神在某個(gè)地方等著你。 

同樣華為亦是如此，任正非對(duì)員工成長(zhǎng)的關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于企業(yè)業(yè)績(jī)本身，關(guān)注人力資源建設(shè)情況遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于關(guān)注公司財(cái)務(wù)指標(biāo)情況。而績(jī)效評(píng)估工具僅僅是其中的一個(gè)方面，在經(jīng)營(yíng)企業(yè)中績(jī)效評(píng)估工具就是刀，拿到外科手術(shù)的管理者中拿到手里就能治病救人，拿到壞人手中可能就是一把傷人的利器。所以我們?cè)趤?lái)看企業(yè)的績(jī)效考核，如果不和實(shí)際的企業(yè)經(jīng)營(yíng)本質(zhì)掛鉤，不和企業(yè)具體人力資源發(fā)展情況相匹配，不能結(jié)合企業(yè)實(shí)際的業(yè)態(tài)，那么真的是本末倒置。

所以KPI只是一種工具，到底是不是KPI害了索尼，我想當(dāng)初的天外伺郎只是把這種工具當(dāng)作了全部，而不是從人性的本質(zhì)、經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)去看待企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)質(zhì)，我想作為全球經(jīng)營(yíng)之圣的盛田昭夫必然有其管理哲學(xué)，只不過(guò)這種哲學(xué)不像稻盛和夫一樣能貫徹到企業(yè)的全員，而終究變成一種工具，任由不同的人用之、棄之，而并因時(shí)而變、因勢(shì)而變。

“菩薩畏因，眾生畏果”，因不正亦果衰。同樣不同企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中找到“因”遠(yuǎn)大于找到“果”，只不過(guò)工業(yè)化的KPI這個(gè)工具是否能夠幫助不同企業(yè)找到這個(gè)“果”，答案亦不同一樣，因?yàn)槠?/span>“因”不同，KPI亦不同，“果”亦不同。

績(jī)效考核毀了索尼

文/天外伺郎（索尼前常務(wù)董事）

索尼連續(xù)4年虧損，去年更虧損63億美元。

為什么？績(jī)效主義毀了索尼！

因?qū)嵭锌?jī)效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無(wú)法產(chǎn)生'激情集團(tuán)'的……公司為統(tǒng)計(jì)業(yè)績(jī)，花費(fèi)了大量的精力和時(shí)間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。

2006年索尼公司迎來(lái)了創(chuàng)業(yè)60年。過(guò)去它像鉆石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無(wú)光。

因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上使用索尼產(chǎn)鋰電池的約960萬(wàn)臺(tái)筆記本電腦被召回，估計(jì)更換電池的費(fèi)用將達(dá)510億日元。

PS3游戲機(jī)曾被視為索尼的'救星'，在上市當(dāng)天就銷售一空。但因?yàn)殛P(guān)鍵部件批量生產(chǎn)的速度跟不上，索尼被迫控制整機(jī)的生產(chǎn)數(shù)量。

PS3是尖端產(chǎn)品，生產(chǎn)成本也很高，據(jù)說(shuō)賣一臺(tái)索尼就虧3.5萬(wàn)日元。索尼的銷售部門預(yù)計(jì)，2007年3月進(jìn)行年度結(jié)算時(shí)，游戲機(jī)部門的經(jīng)營(yíng)虧損將達(dá)2000億日元。

多數(shù)人覺(jué)察到索尼不正�？峙率窃�2003年春天。

當(dāng)時(shí)據(jù)索尼公布，一個(gè)季度就出現(xiàn)約1000億日元的虧損。市場(chǎng)上甚至出現(xiàn)了'索尼沖擊'，索尼公司股票連續(xù)兩天跌停。

坦率地說(shuō)，作為索尼的舊員工，我當(dāng)時(shí)也感到震驚。

但回過(guò)頭來(lái)仔細(xì)想想，從發(fā)生'索尼沖擊'的兩年前開(kāi)始，公司內(nèi)的氣氛就已經(jīng)不正常了。身心疲憊的職工急劇增加。回想起來(lái)，索尼是長(zhǎng)期內(nèi)不知不覺(jué)慢慢地退化的。

'激情集團(tuán)'消失了

我是1964年以設(shè)計(jì)人員的身份進(jìn)入索尼的。因半導(dǎo)體收音機(jī)和錄音機(jī)的普及，索尼那時(shí)實(shí)現(xiàn)了奇跡般的發(fā)展。

當(dāng)時(shí)企業(yè)的規(guī)模還不是很大，但是'索尼神話'受到了社會(huì)的普遍關(guān)注。從進(jìn)入公司到2006年離開(kāi)公司，我在索尼愉快地送走了40年的歲月。

我46歲就當(dāng)上了索尼公司的董事，后來(lái)成為常務(wù)董事。因此，對(duì)索尼近年來(lái)發(fā)生的事情，我感到自己也有很大責(zé)任。

偉大的創(chuàng)業(yè)者井深大的影響為什么如今在索尼蕩然無(wú)存了呢？索尼的輝煌時(shí)代與今天有什么區(qū)別呢？

首先，'激情集團(tuán)'不存在了。

所謂'激情集團(tuán)'，是指我參與開(kāi)發(fā)CD技術(shù)時(shí)期，公司那些不知疲倦、全身心投入開(kāi)發(fā)的集體。在創(chuàng)業(yè)初期，這樣的'激情集團(tuán)'接連開(kāi)發(fā)出了具有獨(dú)創(chuàng)性的產(chǎn)品。索尼當(dāng)初之所以能做到這一點(diǎn)，是因?yàn)橛芯�深大的領(lǐng)導(dǎo)。

井深大最讓人佩服的一點(diǎn)是，他能點(diǎn)燃技術(shù)開(kāi)發(fā)人員心中之火，讓他們變成為技術(shù)獻(xiàn)身的'狂人'。在剛剛進(jìn)入公司時(shí)，我曾和井深大進(jìn)行激烈爭(zhēng)論。井深大對(duì)新人并不是采取高壓態(tài)度，他尊重我的意見(jiàn)。

為了不辜負(fù)他對(duì)我的信任，我當(dāng)年也同樣潛心于研發(fā)工作。比我進(jìn)公司更早，也受到井深大影響的那些人，在井深大退出第一線后的很長(zhǎng)一段時(shí)間，仍以井深大的作風(fēng)影響著全公司。當(dāng)這些人不在了，索尼也就開(kāi)始逐漸衰敗。從事技術(shù)開(kāi)發(fā)的團(tuán)體進(jìn)入開(kāi)發(fā)的忘我狀態(tài)時(shí)，就成了'激情集團(tuán)'。要進(jìn)入這種狀態(tài)，其中最重要的條件就是'基于自發(fā)的動(dòng)機(jī)'的行動(dòng)。比如'想通過(guò)自己的努力開(kāi)發(fā)機(jī)器人'，就是一種發(fā)自自身的沖動(dòng)。與此相反就是'外部的動(dòng)機(jī)'，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來(lái)自外部回報(bào)的心理狀態(tài)。如果沒(méi)有發(fā)自內(nèi)心的熱情，而是出于'想賺錢或升職'的世俗動(dòng)機(jī)，那是無(wú)法成為'開(kāi)發(fā)狂人'的。

'挑戰(zhàn)精神'消失了

今天的索尼職工好像沒(méi)有了自發(fā)的動(dòng)機(jī)。

為什么呢？我認(rèn)為是因?yàn)閷?shí)行了績(jī)效主義。

績(jī)效主義就是：'業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作。'如果外在的動(dòng)機(jī)增強(qiáng)，那么自發(fā)的動(dòng)機(jī)就會(huì)受到抑制。

如果總是說(shuō)'你努力干我就給你加工資'，那么以工作為樂(lè)趣這種內(nèi)在的意識(shí)就會(huì)受到抑制。從1995年左右開(kāi)始，索尼公司逐漸實(shí)行績(jī)效主義，成立了專門機(jī)構(gòu)，制定非常詳細(xì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)對(duì)每個(gè)人的評(píng)價(jià)確定報(bào)酬。

但是井深大的想法與績(jī)效主義恰恰相反，他有一句口頭禪：'工作的報(bào)酬是工作。

如果你干了件受到好評(píng)的工作，下次你還可以再干更好的工作。在井深大的時(shí)代，許多人為追求工作的樂(lè)趣而埋頭苦干。

但是，因?qū)嵭锌?jī)效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無(wú)法產(chǎn)生'激情集團(tuán)'的。

為衡量業(yè)績(jī)，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無(wú)法簡(jiǎn)單量化的。公司為統(tǒng)計(jì)業(yè)績(jī)，花費(fèi)了大量的精力和時(shí)間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。因?yàn)橐�考核業(yè)績(jī)，幾乎所有人都提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)，可以說(shuō)索尼精神的核心即'挑戰(zhàn)精神'消失了。因?qū)嵭锌?jī)效主義，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。這樣一來(lái)，短期內(nèi)難見(jiàn)效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以及'老化處理'工序都受到輕視。'老化處理'是保證電池質(zhì)量的工序之一。電池制造出來(lái)之后不能立刻出廠，需要放置一段時(shí)間，再通過(guò)檢查剔出不合格產(chǎn)品。這就是'老化處理'。

至于'老化處理'程序上的問(wèn)題是否是上面提到的鋰電池著火事故的直接原因，現(xiàn)在尚無(wú)法下結(jié)論。但我想指出的是，不管是什么樣的企業(yè)，只要實(shí)行績(jī)效主義，一些扎實(shí)細(xì)致的工作就容易被忽視。

索尼公司不僅對(duì)每個(gè)人進(jìn)行考核，還對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核，由此決定整個(gè)業(yè)務(wù)部門的報(bào)酬。最后導(dǎo)致的結(jié)果是，業(yè)務(wù)部門相互拆臺(tái)，都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。

'團(tuán)隊(duì)精神'消失了

2004年2月底，我在美國(guó)見(jiàn)到了'涌流理論'的代表人物奇凱岑特米哈伊教授，并聆聽(tīng)了他的講演。講演一開(kāi)始，大屏幕上放映的一段話是我自進(jìn)入索尼公司以來(lái)多次讀過(guò)的，只不過(guò)被譯成了英文。

'建立公司的目的：建設(shè)理想的工廠，在這個(gè)工廠里，應(yīng)該有自由、豁達(dá)、愉快的氣氛，讓每個(gè)認(rèn)真工作的技術(shù)人員最大限度地發(fā)揮技能。'這正是索尼公司的創(chuàng)立宗旨。

索尼公司失去活力，就是因?yàn)閷?shí)行了績(jī)效主義。

沒(méi)有想到，我是在績(jī)效主義的發(fā)源地美國(guó)，聆聽(tīng)用索尼的創(chuàng)建宗旨來(lái)否定績(jī)效主義的'涌流理論'。這使我深受觸動(dòng)。

績(jī)效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評(píng)價(jià)。

但我認(rèn)為事實(shí)上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛。上司不把部下當(dāng)有感情的人看待，而是一切都看指標(biāo)、用'評(píng)價(jià)的目光'審視部下。不久前我在整理藏書(shū)時(shí)翻出一封信。那是我為開(kāi)發(fā)天線到東北大學(xué)進(jìn)修時(shí)，給上司寫(xiě)信打的草稿。

有一次我逃學(xué)跑去滑雪，剛好趕上索尼公司的部長(zhǎng)來(lái)學(xué)校視察。我寫(xiě)那封信是為了向部長(zhǎng)道歉。實(shí)際上，在我身上不止一次發(fā)生過(guò)那類事情，但我從來(lái)沒(méi)有受到上司的斥責(zé)。上司相信，雖然我貪玩，但對(duì)研究工作非常認(rèn)真。

當(dāng)時(shí)我的上司不是用'評(píng)價(jià)的眼光'看我，而是把我當(dāng)成自己的孩子。對(duì)企業(yè)員工來(lái)說(shuō)，需要的就是這種溫情和信任。過(guò)去在一些日本企業(yè)，即便部下做得有點(diǎn)出格，上司也不那么苛求，工作失敗了也敢于為部下承擔(dān)責(zé)任。

另一方面，盡管部下在喝酒的時(shí)候說(shuō)上司的壞話，但在實(shí)際工作中仍非常支持上司。后來(lái)強(qiáng)化了管理，實(shí)行了看上去很合理的評(píng)價(jià)制度。于是大家都極力逃避責(zé)任。這樣一來(lái)就不可能有團(tuán)隊(duì)精神。

創(chuàng)新先鋒淪為落伍者

不單索尼，現(xiàn)在許多公司都花費(fèi)大量人力物力引進(jìn)評(píng)價(jià)體制。但這些企業(yè)的業(yè)績(jī)似乎都在下滑。

索尼公司是最早引進(jìn)美國(guó)式合理主義經(jīng)營(yíng)理論的企業(yè)之一。而公司創(chuàng)始人井深大的經(jīng)營(yíng)理念談不上所謂'合理'。1968年10月上市的單槍三束彩色顯像管電視機(jī)的開(kāi)發(fā)，就是最有代表性的例子。當(dāng)時(shí)索尼在電視機(jī)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)，幾乎到了破產(chǎn)的邊緣。

即便如此，井深大仍堅(jiān)持獨(dú)自開(kāi)發(fā)單槍三束彩色顯像管電視機(jī)。這種彩色電視機(jī)畫(huà)質(zhì)好，一上市就大受好評(píng)。

其后30 年，這種電視機(jī)的銷售一直是索尼公司的主要收入來(lái)源。

但是，'干別人不干的事情'這種追求獨(dú)自開(kāi)發(fā)的精神，恐怕不符合今天只看收益的企業(yè)管理理論。索尼當(dāng)時(shí)如果采用和其他公司一樣的技術(shù)，立刻就可以在市場(chǎng)上銷售自己的產(chǎn)品，當(dāng)初也許就不會(huì)有破產(chǎn)的擔(dān)心了。

投入巨額費(fèi)用和很多時(shí)間進(jìn)行的技術(shù)開(kāi)發(fā)取得成功后，為了制造產(chǎn)品，還需要有更大規(guī)模的設(shè)備投資，亦需要招募新員工。

但是，從長(zhǎng)期角度看，索尼公司積累了技術(shù)，培養(yǎng)了技術(shù)人員。

此外，人們都認(rèn)為'索尼是追求獨(dú)特技術(shù)的公司'，大大提升了索尼的品牌形象。

更重要的是，這種獨(dú)自開(kāi)發(fā)能給索尼員工帶來(lái)榮譽(yù)感，他們都為自己是'最尖端企業(yè)的一員'而感到驕傲。

單槍三束彩色顯像管電視機(jī)之所以能長(zhǎng)期成為索尼公司的收入來(lái)源，是因?yàn)榧夹g(shù)開(kāi)發(fā)人員懷著榮譽(yù)感和極大熱情，不斷對(duì)技術(shù)進(jìn)行改良。

具有諷刺意味的是，因單槍三束彩色顯像管電視機(jī)獲得成功而沾沾自喜的索尼，卻在液晶和等離子薄型電視機(jī)的開(kāi)發(fā)方面落后了。

實(shí)際上，井深大曾說(shuō)過(guò)：'我們必須自己開(kāi)發(fā)出讓單槍三束彩色顯像管成為落伍產(chǎn)品的新技術(shù)。'包括我自己在內(nèi)的索尼公司高管沒(méi)有銘記井深大的話。

如今，索尼采取了極為'合理的'經(jīng)營(yíng)方針。不是自己開(kāi)發(fā)新技術(shù)，而是同三星公司合作，建立了液晶顯示屏制造公司。

由這家合資公司提供零部件生產(chǎn)的液晶電視機(jī)'BRAVIA'非常暢銷，從而使索尼公司暫時(shí)擺脫了困境。

但對(duì)于我這個(gè)熟悉索尼成長(zhǎng)史的人來(lái)說(shuō)，總不免有一種懷舊感，因?yàn)樗髂岈F(xiàn)在在基礎(chǔ)開(kāi)發(fā)能力方面，與井深大時(shí)代相比存在很大差距。

高層主管是關(guān)鍵

今天的索尼與井深大時(shí)代的最大區(qū)別是什么呢？

那就是在'自豪感'方面的差別。當(dāng)年創(chuàng)始人井深大和公司員工都有一種自信心：努力爭(zhēng)先，創(chuàng)造歷史。

當(dāng)時(shí)索尼并不在意其他公司在開(kāi)發(fā)什么產(chǎn)品。某大家電公司的產(chǎn)品曾被嘲諷為'照貓畫(huà)虎'，今天索尼也開(kāi)始照貓畫(huà)虎了。

一味地左顧右盼，無(wú)法走在時(shí)代的前頭。

在我開(kāi)發(fā)'愛(ài)寶'機(jī)器狗的時(shí)候，索尼的實(shí)力已經(jīng)開(kāi)始衰落了，公司不得不采取冒險(xiǎn)一搏的做法，但是出現(xiàn)虧損后，又遭到公司內(nèi)部的批評(píng)，結(jié)果不得不后退。

今天的索尼已經(jīng)沒(méi)有了向新目標(biāo)挑戰(zhàn)的'體力'，同時(shí)也失去了把新技術(shù)拿出來(lái)讓社會(huì)檢驗(yàn)的膽識(shí)。在導(dǎo)致索尼受挫的幾個(gè)因素中，公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的態(tài)度是其中最根本的原因。

在索尼充滿活力、蓬勃發(fā)展的時(shí)期，公司內(nèi)流行這樣的說(shuō)法：'如果你真的有了新點(diǎn)子，來(lái)。'也就是說(shuō)那就背著上司把它搞出，與其口頭上說(shuō)說(shuō)，不如拿出真東西來(lái)更直接。

但是如果上司總是以冷漠的、'評(píng)價(jià)的眼光'來(lái)看自己，恐怕沒(méi)有人愿意背著上司干事情，那是自找麻煩。

如果人們沒(méi)有自己受到信任的意識(shí)，也就不會(huì)向新的更高的目標(biāo)發(fā)起挑戰(zhàn)了。

在過(guò)去，有些索尼員工根本不畏懼上司的權(quán)威，上司也欣賞和信任這樣的部下。

所以，能否讓職工熱情煥發(fā)，關(guān)鍵要看最高領(lǐng)導(dǎo)人的姿態(tài)。

索尼當(dāng)年之所以取得被視為'神話'的業(yè)績(jī)，也正是因?yàn)橛芯�深大。但是，井深大的�?jīng)營(yíng)理念沒(méi)有系統(tǒng)化，也沒(méi)有被繼承下來(lái)。也許是因?yàn)榫�深大�?dāng)時(shí)并沒(méi)有意識(shí)到自已經(jīng)營(yíng)理念的重要性。

我嘗試著把井深大等前輩的經(jīng)營(yíng)理念系統(tǒng)化、文字化，出版了《經(jīng)營(yíng)革命》一書(shū)。

在這本書(shū)中，我把井深大等人的經(jīng)營(yíng)稱為'長(zhǎng)老型經(jīng)營(yíng)'。所謂'長(zhǎng)老'是指德高望重的人。德高望重者為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人，整個(gè)集團(tuán)會(huì)擰成一股繩，充滿斗志地向目標(biāo)邁進(jìn)。

在今天的日本企業(yè)中，患抑郁癥等疾病的人越來(lái)越多。這是因?yàn)楣�司�?nèi)有不稱職的上司，推行的是不負(fù)責(zé)任的合理主義經(jīng)營(yíng)方式，給職工帶來(lái)了苦惱。

不論是在什么時(shí)代，也不論是在哪個(gè)國(guó)家，企業(yè)都應(yīng)該注重員工的主觀能動(dòng)性。這也正是索尼在創(chuàng)立公司的宗旨中強(qiáng)調(diào)的'自由，豁達(dá)，愉快'。

過(guò)去人們都把索尼稱為'21世紀(jì)型企業(yè)'。具有諷刺意味的是，進(jìn)入21世紀(jì)后，索尼反而退化成了'20世紀(jì)型企業(yè)'。我殷切希望索尼能重現(xiàn)往日輝煌。